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作者： 张常旺 与去年的对外口径相比，东原集团将500亿的“战役”提前了一年，对这家过去在规模上不事张扬的房企来说，改变已经开始。 一场蜕变悄然而至，迪马股份旗下的东原集团用时5个月完成186亿的销售，这在东原集团的发展中尚属首次，翻开最新的行业排名，这家总部位于上海的房企新贵已经攀升至行业TOP 50。 这是一道被视作“未来通行证”的关键门槛，头部房企引发的规模集聚效应让中小型房企集体挥鞭加速，东原集团提出了基本的规模底线--500亿，而冲线时间将定格在2018年。 与去年的对外口径相比，东原集团将500亿的“战役”提前了一年，对这家过去在规模上不事张扬的房企来说，改变已经开始。“不讲规模并不代表不追求规模”迪马股份董事、执行总裁，东原集团总裁杨永席的话外之音不言而喻。 加杠杆和高周转是房地产企业刷新成长路径的普遍做法，在市场景气时，这套方法论屡试不爽，但这并不是东原集团理想中的航道。在产品和服务的坡度上拾级而上，虽然耗时更长，但以此沉淀下来的基因更合适于长跑。 “好的企业能够在变化的过程中保持自己真正的特点。”在日前召开的 2018中国房地产上市公司测评成果发布会上，杨永席断言。 也正是凭借着业绩增长、盈利能力、创新能力、发展稳健等综合实力，东原集团母公司迪马股份斩获了2018年中国房地产上市公司综合实力TOP49、2018年中国房地产上市公司发展速度TOP4。对东原集团来说，新的赛道已经铺开。 抢未来通行证：提速500亿 两三年前，百强还是房企公认的安全边际线，但如今，核心的资源竞争已经集中在头部阵营之中，大鱼吃小鱼的生存法则在现实中不断上演。 杨永席判断，随着行业集中度的提升，未来百强可能无法真正代表中国最具竞争力的房企梯队，能代表的可能只有前50强，甚至30强，而这样的差异未来会体现在资金配置和资源获取上。 敏锐地捕捉市场动态是东原集团的强项之一，在战略上，它也展现出了民营企业的灵活性。500亿销售和进入行业前50强正式写入了东原集团2018年的发展规划，这比过去的计划提前了一年。 但这并不是一场没有准备的战役，“其实，东原在定500亿目标的时候就已经做过了500亿的安排，对外界来说可能提速了，但从企业内部来讲，这是正常经营和发展的结果。”杨永席向时代财经表示。 “站在两三年后看今天”是东原集团战略制定的立足点，换句话而言，500亿的战略铺排很早就已经在内部展开，它涉及到组织架构、产品、投资、人事等方方面面。内功的修炼很难做到一步到位，过去三四年，东原集团通过体系的建设不断赋能。 “2015年东原抓运营体系抓得比较厉害，2016年是抓投资，2017年底提出了区域化，而今年我们在强调大营销体系的作战能力。”组织能力的综合提升让东原集团在应对战略提速时不至于陷入被动，用杨永席的话来说，“基本上我们在按照既定的思路在走，也基本上能走在市场的前沿”， 体系建设带来的组织赋能作用立竿见影，东原集团能够在西安、昆明等城市快速打开局面的原因就在于对区域化的执行。杨永席对区域化的思考已经很清楚，“有些一二线城市拿不到地，如果有区域能够战略纵深，就可以提供支撑。这样一来，城市公司做执行，区域做核心竞争力，集团做战略，越分越清。” 战略的铺排最终演化成了一场化学反应，在克而瑞公布的数据中，东原集团今年前4月的销售达到132亿，同比增幅为118%，这样的成长速度能够排进上市房企的前五。 储备土地资源是500亿战略提速的关键一步，以上海为中心的华东区域、以武汉为中心的华中区域以及以重庆为中心的西南区域捷报频传。2017年，东原集团新增了17宗土地，建筑面积超过170万平方米。截至今年一季度，东原集团的土地总货值超过了1500亿，为500亿的目标埋下了伏笔。 产品与社区运营“滚雪球”：由点到面 从长远来看，规模是房企持续生存下去的门槛之一，但它并不是全部要义。在杨永席看来，企业能否长跑下去的前提是是否具有核心竞争力。而站在东原集团的角度来讲，产品和服务是选定的突破口。 这是一个慢工出细活的过程，但一旦产品和服务受到市场认可，它所产生的爆发力要远远大于营销本身。适应市场的变化进行产品的迭代革新是东原集团的原则，杨永席指出，做产品最难的是将定位瞄准客户，并且让客户满意。 2016年末，东原集团提出了“磐石计划”，这个被称作体现客户逻辑的最高战略计划，致力于提炼出东原核心产品力及工匠精神，将东原产品实现能力提升至高于行业平均水平的位置。 这样的突破由点及面，2017年武汉东原启城首次开盘，466套房源在三分钟不到的时间售罄，同样的情况出现在2018年的上海、杭州、成都、重庆，这无疑是对产品力最好的注解。而整个2017年，东原集团住宅整体满意度高达82%，远超过行业均值70%。 用“两条腿”走路是迪马股份董事、副董事长，东原集团董事长罗韶颖提出的方法论，即在保持一定规模增长的同时，立足集团特色，构建差异化的竞争力。而差异化来自于创新，东原创新的一个原则是能够对核心业务起到反哺作用，为核心业务增值。 这不是一个矛盾的过程，用罗韶颖的话来说，核心业务做得越好，创新业务就会有越多的扶持，拥有越从容的生长空间。东原集团的创新体现在方方面面，但业已形成标签风格的是社区运营。 东原创新的出发点是解决客户的“痛点”，从童梦童享到友邻友趣、乐享乐配、优度优家，东原集团在五年的培育下形成了四大社区运营子品牌。其中，童梦童享已升级到3.0体系，全面覆盖儿童从家、幼儿园、社区到商业空间的24小时，实现儿童居住生活的一体化。 而基于社区公共空间痛点，重庆东原D7区在2017年推出了首个线下社群空间--原聚场。杨永席向时代财经透露，今年东原在创新业态上的重点将是原聚场，其在全国范围内将会有8家原聚场开业。其中，作为华东首个交付社区打造的杭州印·未来原聚场已经在5月5日率先开业。 社区运营带来的直接效应是产品溢价能力的提升，东原集团旗下不少项目的二手房价格要明显高于周边竞品。在东原集团看来，创新业务的发展就像是滚雪球，核心业务的可持续超额盈利能力是东原的“湿雪”，而一直以来“小步快走”的创新尝试，无形中构筑了这家企业差异化竞争的“长坡”，当创新的点串成线，然后连成面时，创新的雪球就会越滚越大。 运营平衡术：增利润、降成本 对东原集团来说，2014年是里程碑式的一年，迪马股份全资收购东原22.44%的股权，实现对东原的100%控股，东原集团由此开启了全国化征程，而迪马股份也形成了“地产+军工”的业务矩阵。 地产是迪马股份当前收入和利润的最主要来源，它对整个上市平台的运营效率起着决定性作用，在地产走向规模化发展的过程中，迪马股份的业绩也水涨船高。 今年一季度，迪马股份的净利润为1.14亿，同比大幅增长50.9%，基本每股收益为0.05元，同比增长66.67%，而经营活动产生的现金流净额更是达到7.21亿，同比大增167.44%。 规模成长与财务安全性在迪马股份内部并不存在对立，通过运营效率的调节，迪马股份旗下的东原集团已经形成了一条安全的边际线，从而为上市公司的稳健发展保驾护航。 东原集团的高效运营从投资抓起，这从源头上保证了利润的可持续性。“东原的投资质量非常好，高价地很少，如果投资效率和投资质量抓好，利润就在那儿。作为企业来说，东原赚的不是一个楼盘的利润，而是未来的利润。”杨永席向时代财经强调。 在平衡成长于负债的关系上，东原集团拥有自己的“方法论”，这当中包括引进战投，积极追求合作。杨永席坦言，在合理的财务结构之下，东原集团会追求一定的杠杆，但目前在组织内部，东原集团重点的是追求经营加杠杆。用他的话来说，就是要抓好投资效益，调整好运营节奏，做好现金和利润的匹配。 成本和利润此消彼长，在东原集团的经营提效中，除了从投资端控制好土地成本外，财务成本也是可调节的重要手段。过往的数据显示，2015年时迪马股份的平均融资成本为8.33%，及至2017年，这一数字已经下降至6.85%。 截至今年一季度，迪马股份短期借款仅有15.8亿，手中货币资金则达到新高58.72亿，流动资产也达到新高376.28亿元。这已经为东原集团新阶段的发展做好了铺垫。 面对房地产行业的政策收紧以及金融监管的趋严，迪马股份也在尝试一些新的方式。杨永席指出，从总体方向上，东原集团不会改变，即加大合伙制，扩大股本金，尝试包括ABS在内的创新融资方式。不过，现阶段，东原集团更主要的是追求经营加杠杆。 文章来源：时代财经 编辑：张常旺
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发表于 2018-6-6 22:25:43
